L’écologie de la stratégie

Une stratégie pour des organisations vivantes

Nous avons appris à penser et à piloter les organisations comme si elles étaient des machines. Nous concevons des structures, définissons des processus, fixons des objectifs et mesurons la performance, avec l’idée qu’une meilleure organisation produira nécessairement de meilleurs résultats.

Mais les organisations n’ont jamais vraiment fonctionné – durablement - ainsi. Elles sont faites de personnes et de relations, de savoirs et de confiance, d’histoires et de finalités. Elles évoluent au contact de leur environnement et à travers les interactions qui les traversent. Elles apprennent, s’adaptent et résistent parfois. Elles peuvent se fragiliser, mais aussi se régénérer et inventer de nouvelles manières d’avancer.

Penser les organisations comme des systèmes vivants change notre manière d’aborder la stratégie. La stratégie ne se déploie pas dans un environnement stable. Elle prend forme dans l’interaction entre des personnes, des structures, des idées et des contextes en mouvement. Elle doit donner suffisamment de direction pour permettre d’avancer, tout en laissant la place à l’apprentissage, à l’adaptation et à l’émergence.

C’est le point de départ de l’Écologie de la stratégie : comprendre les organisations comme des systèmes vivants et créer les conditions qui leur permettent de rester capables d’agir, de préserver leur raison d’être et d’évoluer dans le temps, en respectant les personnes qui les constituent.

Une autre manière de voir les organisations

Nous abordons les organisations comme des systèmes vivants plutôt que comme des structures mécaniques. Une organisation n’est pas simplement une architecture conçue pour produire un résultat prédéfini. C’est un écosystème composé de personnes, de savoirs, de relations, d’institutions, de communautés et de finalités. Sa capacité à évoluer ne dépend pas uniquement de ses structures formelles, mais aussi de la qualité des interactions entre tous ces éléments.

Cette perspective nous conduit à porter attention :

·      aux écosystèmes vivants, plutôt qu’aux organisations considérées comme des entités isolées ;

·      aux réseaux et aux relations, plutôt qu’aux seules structures et aux silos ;

·      à la capacité d’adaptation, plutôt qu’au contrôle ;

·      à la coévolution, plutôt qu’à la seule conduite du changement ;

·      à l’apprentissage, plutôt qu’à l’exécution de plans prédéfinis ;

·      à la diversité et aux interdépendances, comme sources de capacité d’adaptation et de robustesse.

Cette approche s’inspire notamment de la manière dont les systèmes vivants évoluent : par l’interaction, l’adaptation, les boucles de rétroaction, la diversité et leur relation constante avec un environnement changeant.

Elle s'appuie sur la pensée systémique, l'écologie organisationnelle, ainsi que sur certains enseignements de la biologie et de l'épigénétique — non pas pour assimiler les organisations à des organismes vivants, mais pour poser autrement la question de leur évolution.

Des structures aux conditions

Toute organisation porte en elle davantage de potentiel que ne le laissent voir ses structures actuelles. Transformer une organisation ne signifie pas toujours modifier son organigramme, ajouter de nouveaux processus ou imposer de nouvelles solutions. Le plus souvent, l’expérience montre qu’il faut davantage créer les conditions qui permettront à ce qui existe déjà d'émerger, de se développer et d'évoluer.

Les organisations grandissent à travers les relations, l’apprentissage, la confiance, la diversité et la capacité d’adaptation — et pas uniquement par le contrôle. Il ne faut pas voir cela comme des conditions favorables au bien-être des personnes au travail, mais bien plus comme les conditions qui permettent à une organisation d’agir, de s’adapter et d’inscrire son impact dans la durée.

La performance organisationnelle émerge de la capacité des personnes, des relations et des institutions à travailler, apprendre et évoluer ensemble.

C’est là que se rencontrent stratégie et écologie.

Le care comme capacité stratégique

Le care est souvent pensé comme quelque chose de distinct de la performance. SEPO le perçoit autrement.

Prendre soin d’un système, c’est porter attention à ce qui lui permet de fonctionner, d’apprendre et d’évoluer : les personnes qui le composent, les relations qui les relient, les conditions dans lesquelles elles travaillent, mais aussi les signaux qui indiquent que quelque chose n’est plus soutenable.

Le care consiste à créer les conditions qui permettent aux personnes et aux organisations de rester capables d’agir, d’apprendre et de produire des résultats dans la durée.

Dans cette perspective, le care n’est pas l’opposé de la performance. Il en est l’une des conditions.