Étude de cas
Quand la stratégie, la gouvernance et l’écologie organisationnelle se rencontrent dans la pratique
Chaque situation organisationnelle est façonnée par bien davantage que le problème visible. Chez SEPO, nous abordons les situations en regardant l’ensemble de l’écosystème : ses structures, ses relations, ses dynamiques et ses possibilités d’évolution.
Les études de cas qui suivent illustrent la manière dont cette approche se traduit concrètement. Elles sont anonymisées afin de préserver la confidentialité de nos missions.
Cas 01 - Construire une gouvernance pour une organisation européenne distribuée
L'écosystème
Une organisation européenne s’est développée à travers plusieurs pays, institutions et communautés. Ses structures de gouvernance ont évolué progressivement, au fil de son développement. Mais l’organisation atteint un stade où sa complexité croissante rend la prise de décision collective de plus en plus difficile.
Différents niveaux de responsabilité, des communautés formelles et informelles, ainsi que des relations institutionnelles en évolution interagissent désormais d’une manière qui ne peuvent plus être appréhendée par les seules structures de gouvernance.
Le système lui-même est également devenu difficile à comprendre : Il existe de nombreuses possibilités de contribuer, de participer et de s’impliquer dans l’organisation, mais celles-ci ne sont pas toujours clairement identifiées ou comprises par ses membres et ses différentes communautés.
Les dynamiques sous-jacentes
La difficulté visible concernait la gouvernance. Mais les enjeux étaient plus larges.
· Qui avait réellement la responsabilité de quoi ?
· Où les décisions étaient-elles prises ?
· Comment les différentes communautés pouvaient-elles participer ?
· Et comment créer suffisamment de cohérence sans centraliser excessivement une organisation construite sur la diversité de ses membres ?
Au fil du temps, les responsabilités, les espaces de décision et les modalités de participation s’étaient superposées. Certaines structures formelles continuaient d’exister, tandis que de nouvelles pratiques et relations s’étaient développées en parallèle.
Le défi n’était donc pas simplement de dessiner un nouvel organigramme, mais de comprendre comment les différentes parties du système interagissaient réellement — et de créer une gouvernance capable de rendre ces relations plus lisibles, sans détruire la diversité qui faisait aussi la richesse de l’organisation.
Notre intervention
SEPO a accompagné l’organisation dans une réflexion approfondie sur son écosystème de gouvernance. Nous avons commencé par cartographier les différentes composantes du système : instances formelles, communautés, niveaux de responsabilité, espaces de décision et relations entre les différents acteurs.
Ce travail a permis de faire apparaître certaines zones de chevauchement, mais aussi des espaces dans lesquels les responsabilités étaient insuffisamment claires ou, au contraire, où des acteurs différents pouvaient contribuer de manière complémentaire.
L’accompagnement a ensuite permis de travailler sur :
· la clarification des rôles et des responsabilités ;
· les relations entre les différents niveaux de gouvernance ;
· les modalités de participation des communautés ;
· les processus de prise de décision ;
· les conditions nécessaires pour renforcer la confiance et l’action collective.
L’objectif a consisté à concevoir un système suffisamment clair pour permettre l’action, tout en restant capable d’évoluer avec l’organisation..
La transformation
L’organisation a progressivement développé une compréhension plus claire de son propre fonctionnement. Les différents espaces de participation et de décision sont devenus plus lisibles. Les responsabilités ont pu être mieux clarifiées et les relations entre les différentes composantes du système davantage explicitées.
Mais l’évolution la plus importante ne concernait pas uniquement la structure puisque la gouvernance a commencé à être considérée comme un système vivant, appelé à évoluer avec l’organisation plutôt que comme un modèle définitif à mettre en œuvre une fois pour toutes.
Ce que cela révèle
Dans les organisations distribuées, la gouvernance ne consiste pas uniquement à répartir les responsabilités mais à créer les conditions permettant à des acteurs différents d’agir ensemble.
Trop de centralisation peut réduire l’autonomie et la diversité. Mais l’inverse est aussi problématique puisque trop peu de structure peut rendre la responsabilité et la prise de décision impossibles.
Le défi consiste à trouver un équilibre dynamique entre
cohérence et autonomie, clarté et adaptabilité, structures formelles et relations vivantes.
Une gouvernance efficace n’élimine pas la complexité. Elle crée les conditions permettant de travailler avec elle.
Cas 02 - D’une ambition scientifique à une infrastructure européenne durable
L’écosystème
Une communauté scientifique européenne s’est progressivement constituée autour d’une ambition commune. Au fil des années, des chercheurs, institutions et partenaires ont développé une vision partagée et construit une dynamique de collaboration internationale.
L’ambition implique désormais de franchir une nouvelle étape : transformer cette initiative portée par une communauté scientifique en une infrastructure de recherche européenne structurée et durable. Ce changement d’échelle a soulevé de nouvelles questions et a montré que l’ambition scientifique, même solide, ne suffit pas à créer une infrastructure.
Il fallait également définir un modèle organisationnel, imaginer une gouvernance capable d’associer différents pays et institutions, construire un modèle économique crédible et clarifier la place que cette nouvelle infrastructure pourrait occuper dans le paysage européen de la recherche.
Les dynamiques sous-jacentes
TLe défi semblait, à première vue, essentiellement institutionnel. Il s’agissait de préparer une nouvelle étape de développement et de répondre aux attentes associées à la construction d’une infrastructure européenne.
Mais derrière les questions de structuration se trouvaient des interrogations plus profondes.
· Comment préserver l’énergie et la dynamique d’une communauté scientifique tout en construisant une organisation plus structurée ?
· Comment passer d’une logique de projet à une logique d’infrastructure ?
· Comment répartir les responsabilités entre les différentes institutions et les futurs membres ?
· Et comment créer une vision commune alors que les acteurs impliqués pouvaient avoir des attentes, des intérêts et des niveaux d’engagement différents ?
Le défi a consisté à accompagner une transformation identitaire : celle d’une communauté scientifique appelée à devenir une organisation capable de durer..
Notre intervention
SEPO a accompagné l’initiative dans une réflexion sur les différentes dimensions de cette transformation. Le travail a commencé par une analyse de l’écosystème dans lequel l’infrastructure souhaitait évoluer : paysage scientifique, infrastructures existantes, partenaires institutionnels, communautés concernées et évolutions des politiques européennes de recherche.
À partir de cette compréhension, nous avons travaillé sur plusieurs dimensions complémentaires :
· la clarification de la vision et du positionnement stratégique ;
· l’identification de la proposition de valeur de l’infrastructure ;
· la réflexion sur le modèle organisationnel et les principes de gouvernance ;
· l’analyse des rôles respectifs des différents partenaires et futurs membres ;
· la construction d’une trajectoire de développement ;
· la réflexion sur les conditions de viabilité et de pérennité à long terme.
L’accompagnement a également permis de créer des espaces de discussion entre les différentes parties prenantes, afin que les choix organisationnels ne soient pas simplement conçus pour la communauté, mais progressivement construits avec elle.
La transformation
Progressivement, l’initiative a pu dépasser une approche centrée sur la seule ambition scientifique. Une vision plus large de l’infrastructure a émergé, intégrant ses dimensions scientifiques, organisationnelles, institutionnelles et stratégiques.
La réflexion a permis de rendre plus explicites certaines questions qui restaient jusque-là implicites : les rôles des différents acteurs, les responsabilités, les conditions de participation et les trajectoires possibles de développement.
En disposant d’un cadre permettant d’articuler l’ambition scientifique, les attentes institutionnelles et les conditions nécessaires à son développement à long terme, l’organisation a construit une capacité collective à penser sa propre évolution.
Ce que cela révèle
Construire une infrastructure de recherche ne consiste pas simplement à formaliser une organisation existante. C’est un changement de nature.
Une communauté scientifique peut fonctionner grâce à des relations informelles, une vision partagée et l’engagement de quelques personnes clés ; tandis qu’une infrastructure durable doit également créer les conditions permettant à cette dynamique de survivre aux projets, aux financements et aux personnes qui l’ont initialement portée.
Cela suppose de trouver un équilibre entre institutionnalisation et souplesse, stabilité et capacité d’évolution, ambition collective et diversité des intérêts – l’ensemble devant se construire dans la durée et de façon inclusive.
Cas 03 — Quand une organisation doit réinventer un service devenu moins pertinents
L’écosystème
Une organisation a développé, au fil des années, un service qui répond à un besoin réel de sa communauté. Ce service a mobilisé des investissements importants, contribué à la visibilité de l’organisation et constitué, pendant plusieurs années, l'un de ses principaux outils. Mais son environnement a progressivement évolué.
De nouvelles politiques publiques, de nouvelles technologies et l'émergence d'autres initiatives ont transformé le paysage dans lequel le service a été conçu : Ce qui avait constitué une réponse pertinente à un moment donné ne répondait plus nécessairement aux mêmes besoins. Il s’agissait donc de s’interroger sur la place future du service dans un écosystème en transformation.
Les dynamiques sous-jacentes
La décision était difficile puisque le service proposé représentait plusieurs années de travail, des investissements et l'engagement de nombreuses personnes. Pour certains, le faire évoluer signifiait reconnaître que les choix passés n'avaient peut-être pas produit les résultats espérés. Pour d'autres, il était encore possible de le transformer et de lui donner une nouvelle fonction.
La discussion dépassait donc largement la seule question technique, en touchant à l'identité de l'organisation, à son histoire et à sa capacité à remettre en question certaines de ses propres décisions. Ajoutons à cela une difficulté supplémentaire dans la diversité des intérêts et des perspectives.
Les équipes directement impliquées dans le développement du service ne regardaient pas nécessairement la situation de la même manière que les responsables stratégiques, les instances de gouvernance ou les utilisateurs. Le défi était de créer les conditions d'une discussion qui permette de regarder la situation avec suffisamment de distance.
Notre intervention
SEPO a accompagné l'organisation dans une réflexion stratégique sur l'avenir du service. Le travail a commencé par une analyse de son environnement : évolution des besoins, transformations des politiques publiques, développement de nouvelles technologies, initiatives concurrentes ou complémentaires et positionnement du service au sein de cet écosystème.
Nous avons ensuite travaillé avec les différentes parties prenantes afin de rendre explicites les différentes visions de la situation. Plusieurs trajectoires ont été explorées :
· poursuivre le développement du service ;
· le transformer pour répondre à de nouveaux besoins ;
· l'intégrer dans un autre dispositif ou une initiative plus large ;
· ou organiser progressivement son arrêt.
L'objectif n'était pas de défendre une solution déterminée à l'avance, mais de créer un cadre permettant à l'organisation de prendre une décision informée, en tenant compte à la fois de son environnement, de ses ressources, de ses ambitions et des conséquences possibles de chaque trajectoire.
Une attention particulière a également été portée à la manière dont cette réflexion pouvait être présentée et discutée au sein des instances de gouvernance, pour s’assurer que la décision soit comprise, appropriée et portée collectivement.
La transformation
La réflexion a permis de déplacer la discussion. La question n'était plus uniquement : « Comment sauver ce que nous avons construit ? ». Elle devenait : « Quelle contribution voulons-nous continuer à apporter dans un environnement qui a changé ?
Ce déplacement a permis d'envisager plus sereinement différentes options, y compris celles qui auraient été difficiles à considérer au début du processus. L'organisation a pu prendre du recul par rapport à l'investissement déjà réalisé et regarder le service à partir de sa valeur future plutôt que de son seul héritage. Ce cadrage a servi à présenter les différentes options à ses instances de décision et construire un chemin collectif vers la suite..
Ce que cela révèle
Toutes les organisations doivent, à un moment ou à un autre, faire évoluer ce qu'elles ont construit. Mais abandonner, transformer ou repositionner une activité est rarement une décision purement rationnelle. Faites d’humains, les organisations ont une mémoire, elles portent les traces des efforts, des investissements et des personnes qui ont contribué à les construire – et dans certains cas, on va jusqu’à parler de paternité.
C'est pourquoi la transformation suppose de créer les conditions permettant de regarder autrement ce qui existe déjà, de reconnaître ce qui a été construit et d'imaginer ce qui doit désormais évoluer.
La capacité d'une organisation à durer dépend aussi de sa capacité à laisser évoluer — et parfois à laisser partir — ce qui ne lui permet plus d'avancer.
Case 04 - Lorsque la gouvernance ne suffit plus à résoudre les tensions
L’écosystème
Une organisation traverse une période de transformation importante. Son environnement évolue, de nouvelles priorités stratégiques émergent et plusieurs décisions structurantes doivent être prises pour préparer la suite. Mais au sein de son équipe de direction, les échanges sont devenus de plus en plus difficiles. Les désaccords, initialement liés à des choix stratégiques ou organisationnels, avaient progressivement pris une dimension plus personnelle.
Les responsabilités sont parfois perçues différemment. Certaines décisions suscitent de l’incompréhension. Des tensions se sont installées autour des rôles, de l’autorité et de la manière dont les décisions sont prises. Le fonctionnement formel de l’organisation n’est pas nécessairement en cause, mais les relations qui permettent à cette gouvernance de fonctionner se sont fragilisées, et mettent en péril le bon fonctionnement de l’organisation.
Les dynamiques sous-jacentes
À première vue, plusieurs problèmes semblent pouvoir être résolus par une clarification supplémentaire des rôles ou des processus de décision. Mais cette réponse ne suffit pas. Les difficultés touchent également à des questions de confiance, de reconnaissance et de légitimité.
· Qui pouvait décider ?
· Qui devait être consulté ?
· À quel moment un désaccord devenait-il un conflit ?
· Et comment continuer à travailler ensemble lorsque certaines décisions ou certains comportements étaient interprétés de manière très différente selon les personnes ?
Comme dans beaucoup de situations de ce type, les discussions portaient sur des sujets précis. Mais les véritables tensions se situaient souvent entre les lignes : dans ce qui n’était pas exprimé, dans les attentes implicites ou dans les histoires que chacun construisait à propos de la situation et des autres. Le risque était alors de chercher une solution technique à un problème devenu essentiellement relationnel.
Notre intervention
SEPO est intervenu de manière discrète pour créer un espace permettant de prendre du recul sur la situation. L'objectif n’était pas de déterminer qui avait raison ou tort. Il s’agissait de comprendre ce qui empêchait le collectif de fonctionner. L’accompagnement a combiné plusieurs niveaux de travail :
· des entretiens individuels pour comprendre les différentes perceptions de la situation ;
· l’identification des zones de tension, mais aussi des attentes et des besoins qui restaient implicites ;
· un travail sur les rôles, les responsabilités et les espaces de décision ;
· la création d’un cadre permettant d’aborder certains désaccords autrement ;
· une réflexion sur les conditions nécessaires pour reconstruire une capacité à décider et à agir collectivement.
Cette approche a permis de ne pas réduire la situation à un simple conflit entre individus. Les tensions ont également été replacées dans leur contexte organisationnel : transformation en cours, évolution des responsabilités, ambiguïtés dans la gouvernance et pressions liées aux décisions à prendre.
La transformation
Le travail n’a pas fait disparaître tous les désaccords, ce n’était pas l’objet. Certaines différences de vision étaient réelles et légitimes. Mais les personnes concernées ont progressivement pu mieux distinguer ce qui relevait des divergences stratégiques, des ambiguïtés organisationnelles et des tensions relationnelles.
Cette clarification a permis de recréer des espaces de dialogue et de rendre certaines discussions à nouveau possibles. Les responsabilités et les attentes ont également pu être davantage explicitées.
Plus largement, l’organisation a retrouvé une capacité à aborder les désaccords sans que chaque divergence ne devienne immédiatement une menace pour le collectif.
Ce que cela révèle
Les organisations ne fonctionnent jamais uniquement grâce à leurs structures. Une gouvernance peut être parfaitement conçue sur le papier et pourtant devenir difficile à faire vivre lorsque la confiance, la reconnaissance ou la capacité à dialoguer se dégradent.
Inversement, certaines tensions ne peuvent pas être résolues uniquement par une meilleure communication. Elles peuvent révéler des ambiguïtés plus profondes concernant les rôles, l’autorité ou les responsabilités.
C’est pourquoi les situations de tension demandent souvent de travailler simultanément sur les personnes, les relations et le système dans lequel elles évoluent.
Résoudre un conflit ne consiste pas toujours à supprimer les désaccords. Il s’agit parfois de recréer les conditions permettant de ne plus les subir — et de pouvoir à nouveau travailler avec eux.
Autres situations dans lesquelles nous intervenons
Certaines situations nécessitent la même combinaison de réflexion stratégique, de conception de la gouvernance et de sensibilité aux dynamiques organisationnelles — tout en émergeant de contextes très différents.
Construire une gouvernance mondiale autour d’une infrastructure financée par l’Europe
Une infrastructure peut être principalement financée par des ressources européennes tout en étant établie et opérée dans une autre région du monde.
Comment concevoir une gouvernance mondiale dans laquelle les communautés et institutions locales disposent d’une véritable capacité d’influence, de décision et d’appropriation, plutôt que d’être simplement représentées ?
Faciliter l’alignement stratégique entre des nœuds nationaux
Une infrastructure européenne peut s’appuyer sur des nœuds nationaux qui évoluent dans des environnements institutionnels, financiers et politiques très différents.
Comment construire une direction stratégique commune tout en préservant l’autonomie, l’expertise et les besoins spécifiques de chaque pays ?
SEPO facilite les conversations nécessaires pour faire émerger les priorités communes, rendre les différences explicites et construire une trajectoire stratégique partagée, sans chercher à imposer l’uniformité.
Gouverner dans un contexte de financements asymétriques
Une organisation peut dépendre fortement de l’engagement financier d’un pays, d’une institution ou d’un membre, tout en restant une entreprise collective européenne ou internationale.
Comment reconnaître cet engagement sans laisser le poids financier fragiliser la gouvernance collective — ni donner aux autres membres le sentiment d’être marginalisés ?
Concevoir une participation qui fonctionne réellement
Les organisations souhaitent souvent impliquer davantage leurs communautés, mais la participation peut facilement devenir fragmentée, trop complexe ou simplement symbolique.
Comment permettre une véritable capacité d’influence et d’appropriation sans rendre les processus de décision ingérables ?
Gouverner entre des cultures institutionnelles très différentes
Les organisations internationales réunissent des institutions ayant des traditions administratives, des attentes, des cultures de décision et des conceptions de l’autorité différentes.
Comment créer suffisamment de terrain commun pour travailler ensemble sans imposer à tous un modèle institutionnel unique ?
Préparer une transition de leadership
Lorsqu’une direction change, une organisation peut perdre bien davantage qu’une personne. Elle peut perdre des relations, de la mémoire institutionnelle et une compréhension implicite de la manière dont les choses fonctionnent réellement.
Comment préparer un changement de leadership tout en préservant la continuité et en créant les conditions d’un renouvellement ?
Naviguer dans les asymétries de pouvoir
Tous les acteurs d’un système de gouvernance ne disposent pas des mêmes ressources, de la même influence, de la même expertise ou de la même capacité à peser sur les décisions.
Comment reconnaître ces différences tout en construisant un système qui reste légitime, digne de confiance et véritablement partagé ?
Des situations différentes. Une même question fondamentale.
Dans toutes ces situations, l’enjeu est rarement de trouver un modèle de gouvernance en soi.
Il s’agit de comprendre ce que l’organisation est en train de devenir, ce que son écosystème exige d’elle et quelles conditions permettront aux personnes et aux institutions de travailler ensemble dans la durée.
C’est là que SEPO intervient avec le plus de pertinence : à l’intersection de la stratégie, de la gouvernance, des dynamiques organisationnelles et des relations qui font tenir une organisation ensemble.